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Carrefour à la croisée des chemins

1677 mots 7 pages
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Carrefour, à la croisée des chemins
Chiffres :
Chiffre d’affaires 2009 : 86 milliards d’euros. Résultat net en 2009 : 326 millions d’euros.

1. En utilisant le schéma 7.2, identifiez les orientations de développement envisageables pour Carrefour. Evaluez la pertinence de chacune en les classant (7.3) : Matrice SWOT :
Forces - Assise stratégique sur le marché français - Notoriété, premier supermarché de France - Supermarché à forte valeur perçue par le client - Modèle efficace de croissance (valorisation de la croissance interne, mais appuyée sur la croissance externe : franchises, fusions… donc synergies) Faiblesses - Image perçue par les clients : enseigne trop onéreuse comparée à ses concurrents - Proportionnellement à son bénéfice l’action Carrefour vaut deux fois moins que l’action Wal Mart - Baisse du chiffre en France alors que représente 50% du CA : Carrefour ne définit plus l’offre de référence sur la grande distribution - Difficultés à suivre le déplacement de l’offre de marché (vers le hard discount) Menaces - Concurrence locale du hard discount - Concurrence locale de Leclerc, guerre des prix - Concurrence internationale de Wal Mart - Menace d’OPA de Wal Mart

Opportunités - Opportunités de développement à l’étranger (Asie en particulier) - Opportunités de développement de la branche hard discount

Matrice TOWS :
Opportunités Forces Options stratégiques SO (utilisent les forces pour saisir les opportunités) : = Développement de produits = Développement de marchés = Utiliser le modèle Carrefour de croissance interne/externe et utiliser les franchises et acquisitions pour saisir les 1 Faiblesses Options stratégiques WO (minimisent les faiblesses pour saisir les opportunités) : = diversification pour saisir de nouveaux marchés et suivre le déplacement de l’offre de marché

Menaces

opportunités et pénétrer des marchés (confortement de la position) = développement sur les marchés du hard discount = développement sur des zones géographiques =

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    FORCES | FAIBLESSES | leader incontestable du marché français, en terme de CA, il pèse trois fois plus lourd que son plus proche concurrent, le groupement coopératif suisse Intersportqualité des services et produitsl’atout maître de Décathlon, la grande distribution, c'est-à-dire le rapport qualité-prixmarque propre réputéeimplantation dense en France, présenceimportante en Europepolitique marketing efficaceprésence et importance du commerce électronique | coûts d’investissement et de fonctionnementimportants (magasins)coûts de production importants (recherche etdéveloppement, sous-traitants)la signature Décathlon est un vecteur d'image dévalorisant. Ses produits en France sont perçus comme des premiers prix, pas comme des marques autonomes dignes de ce noml'enseigne « à la traîne » en matière de mode et de griffe (sous-référencement des produits de marque véhiculant des valeurs)distribution majoritairement à travers les centres commerciaux de banlieues alors que le sport se fait de plus en plus citadin présence peu importante à l’échelle mondiale | SWOT : diagno strat OPPORTUNITÉS | MENACES | implantation à l’internationaldéveloppement du commerce électroniqueet du B to Bnouvelles tendances sportives et deconsommationle consommateur cherche désormais à se faire plaisir et achète des produits qui véhiculent des valeurs (les marques) | concurrence interne (implantation, prix,produits référencés)pression des clients (sur les marques, lesprix et les services)relative désaffection des consommateurs pour les magasins situés à la périphérie des villes au profit des commerces du centre : l’aspect citadin du sportlégislation limitant les ouvertures de nouvelles grandes surfaces | le DAS Décathlon est positionné sur le même « DAS » que des entreprises comme GO SPORT, INTERSPORT, SPORT 2000….

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    la société et il existe des spécialistes appelés « Odites » qui doivent mener ces recherches. Le cessionnaire doit également faire « bonne figure » aux associés de la société émettrice car pour que la cession de contrôle soit valable, il faut l’accord unanime des associés de la société. Parfois, la majorité est suffisante. Toutes clauses contraire à ce principe sont réputées non….

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